Breve informe sobre Sardex

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Breve informe sobre Sardex

Escrito por Thomas H. Greco, Jr. el 15 de Agosto de 2015

He pasado unos días en la isla italiana de Cerdeña con los fundadores y administradores de Sardex (http://www.sardex.net/), un sistema de compensación de crédito que ha llamado la atención por su éxito organizando pequeños comercios y proveedores de servicios de la isla, en la que viven aproximadamente 1.600.000 personas.

Conozco el proyecto Sardex prácticamente desde sus inicios hace cinco años, y desde entonces me he escrito con Giuseppe Littera, uno de sus fundadores, pero esta ha sido la primera vez que he podido ver de primera mano el funcionamiento interno del  proyecto. He salido con un entendimiento bastante bueno de cómo funciona el proyecto y con la idea de que las estructuras, procedimientos y protocolos de Sardex están más optimizados que los de ningún otro proyecto similar. came away with a pretty good understanding of how they operate and the impression that the Sardex structures, procedures, and protocols come closer to optimal than any other trade exchange I’ve seen. Parece ser un modelo de desarrollo a la vez escalable y replicable.

No pretendo hacer un informe exhaustivo ni un análisis minucioso, sin embargo señalaré alguna de las claves del proyecto, además de proporcionar fuentes de información adicionales para aquellos que quieran profundizar e investigar por sí mismos.

Algunos datos:

  • Miembros actuales: aproximadamente 3.000
  • Volumen de transacciones actual: aproximadamente el equivalente a 1.5 millones de euros al mes
  • Predicción del volumen para 2015: 50 millones
  • Velocidad de circulación de crédito: 12 veces al año
  • Empleados incluídos como sub-cuentas: 1.000

Esto es lo que me dijeron cuando pregunté por los factores clave del éxito de Sardex:

1. Los fundadores tienen la misión de rehumanizar la economía y de reconectar a la gente creando la posibilidad de liquidez local libre de intereses, basada en la capacidad de producción de los negocios locales.

2. La solidaridad social y la cohesión cultural, aunque son importantes y parte de la misión, NO son un factor intalterable que sirva para medir el éxito a corto plazo. De hecho, han tenido que trabajar duro para desarrollar solidaridad social y cooperación entre sus miembros, aunque esto está cambiando. Un intermediario me dijo: “Me he fijado en cómo ha cambiado el comportamiento de muchos de nuestros miembros. Cuando estalló la crisis financiera, estaban empezando a despedir trabajadores y a bajarales el sueldo, y eran reacios a gastar sus euros. Pero según comenzaban a participar en el proceso de conseguir y gastar créditos Sardex empezaron a pagar más a sus trabajadores y a invertir en su formación. Hubo un caso en el que una tienda perteneciente a Sardex sufrió un robo. Otros miembros se agruparon para ayudar donando parte de sus créditos Sardex para ayudar al negocio a recuperarse”.

Esta anécdota demuestra las diferencias en el compartamiento que se dan cuando la gente experimenta escasez, comparado con cuando viven en abudancia. En este caso, la escasez de euros provocó reticencia al consumo y una contracción de la actividad económica en general. Pero su experiencia con el sistema de compensación de créditos ha sido muy diferente. Cuando la gente se da cuenta de la mayor disponibilidad del crédito Sardex, y de que es más fácil conseguirlos que los créditos en dinero de curso legal, experimenta una abundancia que la lleva a ser más generosa y a consumir de forma más libre.
3. Me sorprendió descubrir que el modelo de ingresos de Sardex recae principalmente en las tasas de inscripción y de membresía anual (cobradas en euros); y que han decidido hace poco dejar de cobrar comisiones a las transacciones. Para mí, este modelo es contra-intuitivo puesto que hace tiempo que defiendo la idea de que el reclutamiento de nuevos miembros sería mucho más exitoso si la inscripción fuera fácil, barata y libre de riesgos, mientras que parece razonable aplicar el principio de que los usuarios paguen proporcionalmente a la cantidad de servicios que reciben.
En ese caso, ese principio vendría a significar que aquellos que hagan más operaciones de compensación de crédito deberían pagar más. Pues bien, parece que nos encontramos ante un caso en el que el éxito en la práctica anula la teoría que parece racional. Los especialistas en márketing deberían pararse a pensar en las dimensiones de este fenómeno.
En cualquier caso, este punto de vista tiene lógica, dado que el coste de la participación es relativamente fijo, por lo que los miembros optimizan los costes de participación cuanto más operaciones llevan a cabo dentro de la red. Las tasas de entrada se fijan de acuerdo con el tamaño del negocio y van desde 150 a 1.000 euros. La membresía anual depende de la facturación y cuesta entre 350 y 2.500 euros.
4. El fuerte apoyo de los miembros a través de un grupo de trabajo eficiente compuesto por intermediarios que ayudan a acordar las operaciones, especialmente para aquellos que tienen una alta capacidad productiva, de manera que eviten una acumulación excesiva y balances de crédito positivo demasiado altos.
5. La estrategia de reclutamiento intenta replicar a la cadena de producción, por ejemplo introducir negocios que ya son proveedores de los miembros existentes o de otros que se espera que entren en la red.
 6. “Umbral de solidaridad”. Existe el requisito de que los miembros ofrezcan sus bienes y servicios al mismo precio que los ofrecen en euros, y que se acepte el pago 100% en Sardex en operaciones hsata 1.000 euros. Requirement that members offer their goods and services for trade credit at the same prices as their euro prices, and that payment be accepted 100% in trade credit on all transactions of less than 1,000 euros. “Operaciones combinadas,” por ejemplo el pago combinado en Sardex y euros está permitido en operaciones más grandes.
7. (a) Se restringe la membresía a compañías que tienen una oficina registrada en Cerdeña. Esto promueve la solidaridad social y excluye a las grandes corporaciones multinacionales. (b) Evitar la “saturación” (aceptar demasiados miembros que oferecen el mismo tipo de productos o servicios).
[Aunque apoyo totalmente el primero de los puntos, y por lo tanto en excluír a las compañías multinacionales, sólo considero útil esa otra práctica de evitar la saturación al comienzo de la implementación del sistema de compensación de créditos de manera que otorgue confianza al proyecto como medio de cambio y fuente de liquidez local. Finalmente, creo que la membresía debería estar abierta a cualquier PYME con base en la comunidad que cumpla los requisitos mínimos para la membresía. Por supuesto, no todas ellas podrían acceder a líneas de crédito.]
8. Cumplimiento absoluto de la regulación sobre informes e impuestos. La transparencia es un asunto fundamental.
9. Énfasis en la monetización de la capacidad en desuso de los miembros. Conectar producción en desuso con necesidad nos satisfechas es un beneficio primario de estos sistemas. Sardex ha intentado que otros grupos copien su modelo en otras 7 regiones en Italia. En el futuro, Sardex planea iniciar un programa para introducir a los consumidores en la red, que favorecerá la circulación local de crédito, hará más conocido el proyecto Sardex y estimulará las ventas para los negocios que son miembro.

Aquí podéis encontrar algunos de los muchos reportes y fuentes de información sobre Sardex. Los lectores están invitados a añadir otras fuentes o comentarios.

From an idea to a scalable working model: merging economic benefits with social values in Sardex, by Giuseppe Littera, et al, at the London School of Economic, Inaugural WINIR Conference, 11-14 September 2014, Greenwich, London, UK.

Puedes hacerte una idea bastante buena de las características distintivas de Sardex viendo la presentación de Giuseppe Litteraen una conferencia en Volos, Grecia, en 2014. Podrás verla, en inglés, en YouTube.

Informe en italiano en el periódico La Repubblica:

Dalla Sardegna al resto d’Italia. Sardex inventa la moneta complementare. “Abbiamo ripensato l’economia.”

 

Traducción del trabajo original en inglés. Escrito por Thomas H. Greco, Jr. el 15 de Agosto de 2015.

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